二是知識轉(zhuǎn)化工程。建立技術傳授平臺，設立“技師論壇”，組織技能拔尖人才講演示范，發(fā)揮技師、高級技師在傳授技藝、名師帶徒方面的重要作用。充分利用班組學習的平臺，把職工個體學習和組織團隊學習整合起來，使班組學習成為職工技術交流的“小講臺”，傳遞知識的“小課堂”，解決技術業(yè)務難題的“諸葛亮會”，技術練兵的“演武場”。許多職工立足崗位，以學習為基點，勤于思考；善于總結(jié)，把經(jīng)驗變?yōu)橹腔?；勇于實踐，把知識變?yōu)槟芰?，實現(xiàn)了“知識→能力→成果→效益”的轉(zhuǎn)化。全國勞模、全國技術能手、高級工人技師殷春銀，刻苦鉆研技術，實現(xiàn)技術革新４０多項，獲得２項國家實用技術發(fā)明專利，為企業(yè)創(chuàng)造效益５００多萬元，被譽為“礦山愛迪生”。２００４年企業(yè)以他的名字冠名，成立了“殷春銀工作室（實驗室、創(chuàng)新室）”，提供必要的場地、儀器設備和資金，鼓勵他和他的團隊繼續(xù)研發(fā)。之后，集團相繼涌現(xiàn)出“夏伯黨團隊學習室”、“張北平實用技術創(chuàng)新室”、“魯順東機電技術創(chuàng)研會”、“王慶雨工作室”、“權臺礦煤車班創(chuàng)新室”等１９個學習、研究、創(chuàng)新基地。２００５年實現(xiàn)技術革新、技術改造項目６６９項，創(chuàng)造經(jīng)濟效益６４９５．８５萬元。
　　
　　三是自主創(chuàng)新工程。集團把班組作為技術創(chuàng)新的“試驗田”，組織學創(chuàng)新之法、取創(chuàng)新之經(jīng)、謀創(chuàng)新之道，開展多種形式的崗位創(chuàng)新創(chuàng)效活動，培養(yǎng)了一批“創(chuàng)新型”班組和“專家型”職工。組織開展以學習許振超、李斌、鄧建軍和“精一會二懂三”、“日讀千字、周寫一文、月看一書、季攻一門、年學一技”等內(nèi)容的學習讀書崗位成才活動。鼓勵班組開展小發(fā)明、小革新、小竅門、小改造、小設計等競賽、煤質(zhì)ＱＣ課題研究、技術會診和科研攻關等活動。根據(jù)不同情況和需要成立以傳授崗位技能和經(jīng)驗的“責任型學習小組”，以技術交流為主的“研究型學習小組”，以解決單位管理和創(chuàng)新瓶頸的“任務攻關型學習小組”，發(fā)揮了；團學習創(chuàng)新的積極性?！笆濉逼陂g，集團獲得國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局安全生產(chǎn)科技成果獎和中國煤炭工業(yè)協(xié)會科技進步獎１６項。其中，《特高壓奧灰水水害治理技術研究》成果填補了國內(nèi)空白，其應用獲得的經(jīng)濟效益可達１２．５億元。目前，大傾角、不穩(wěn)定頂板條件下綜采、頂水綜合開采、三軟煤層綜放開采和旋轉(zhuǎn)９０度綜采等核心開采技術處于國內(nèi)領先水平；大傾角４至５米厚煤層一次采全高綜采技術實現(xiàn)了安全穩(wěn)產(chǎn)高效，提高了資源回收率，降低了萬噸掘進率；煤巷錨桿支護成套技術研究應用成果是徐礦集團自主創(chuàng)新能力的典型，該技術取得６項創(chuàng)新，２項填補了國內(nèi)空白，應用后企業(yè)獲直接經(jīng)濟效益達１億元。
　　
　　三、強化“四個保障”，為深化學習型班組建設提供服務
　　
　　一是組織保障。堅持“謀定而后動”，制定并實施《徐礦集團“創(chuàng)爭”活動規(guī)劃》和《關于深化學習型班組建設的指導意見》。加強對創(chuàng)建工作的領導，形成了黨委領導、行政負責、工會主抓、部門配合、長效維護、系統(tǒng)推進的工作格局，為深化學習型班組建設提供了強有力的組織保障。
　　
　　二是制度保障。建立一整套促進學習型班組成長、維護的機制。集團建立培訓基地和網(wǎng)絡，做到培訓計劃、機構(gòu)、基地、費用、教材、人員、考核、檔案、制度“九落實”。以區(qū)隊、班組為單位，成建制進行培訓。建立培訓檔案，嚴格考核，不合格不準上崗。實行“三項掛鉤”，將創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新績效和政治榮譽掛鉤、和職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤、和薪酬分配掛鉤。實施學歷、職稱、技術等級“三條激勵線”為內(nèi)容的素質(zhì)教育工程，做到政治上給榮譽，經(jīng)濟上給待遇，成長上給機遇，拓寬了知識型、技能型、專家型人才成長的渠道。實行“知識署名”制度，對具有原創(chuàng)性、先進性、突破性的技術成果、先進工藝、先進操作方法采用職工的名字命名。對重大科技創(chuàng)新項目要進行應用效益評估并進行提成獎勵；對通過技能大賽脫穎而出榮獲全國、省級技術能手稱號的領軍人物給予一次性重獎。
　　
　　三是物質(zhì)保障。為了維護職工的學習權、發(fā)展權，徐礦職工教育經(jīng)費由職工工資總額的１．５％提高到２．５％；職工教育經(jīng)費不足時從自有資金中提取適當部分予以補充；教育投入隨企業(yè)經(jīng)濟效益的增長逐年有所增加。對“首席”系列職工每月發(fā)放１０００元津貼，并實行動態(tài)管理，不搞終身制；制定了向優(yōu)秀人才和技術骨干傾斜的薪酬分配政策，其中規(guī)定高級工、技師、高級技師的月度崗位津貼不低于５０元、１００元和２００元的標準。提高班組長的政治、經(jīng)濟待遇。政治上，把班組長崗位工作經(jīng)歷作為選拔科區(qū)級領導干部的重要依據(jù)，優(yōu)先選拔優(yōu)秀班組長進入中層管理崗位，把每年“五一”國際勞動節(jié)定為“班長節(jié)”；經(jīng)濟上，加大傾斜力度，落實井下班組長各項津貼和獎勵標準，讓他們得到實惠。
　　
　　四是執(zhí)行保障。我們堅持“提倡什么，就考核什么”，“想推動什么，就評估什么”的工作思路，注重成果考核、活動考核、資料考核、技能考核、效益考核，使考核始終貫穿于學習過程之中，推動了班組創(chuàng)建的良性運作。通過加強培訓工作管理，“把復雜過程簡單化，把簡單過程標準化”，將創(chuàng)建學習型班組在內(nèi)的“創(chuàng)爭”活動，有機納入集團文明建設考核序列，為創(chuàng)建學習型組織、職工崗位行為規(guī)范、首席職工評選、品牌隊伍建設等方面，研究制定考核評價標準，根據(jù)實際情況的變化，每年對考核標準進行動態(tài)修訂，多層面評估，保證了創(chuàng)建學習型班組的健康發(fā)展。