構(gòu)建完整的供應(yīng)商管理體系，不僅可以用來評價供應(yīng)商的水平和劃分供應(yīng)商的等級，對供應(yīng)商進(jìn)行更有針對性的管理和激勵，也可以用來引導(dǎo)采購與供應(yīng)鏈相關(guān)部門達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和公司整體目標(biāo)。

供應(yīng)商管理主要指標(biāo)（KPI）的選擇，直接影響了供應(yīng)商管理體系的有效性。按照重要程度，依次包括質(zhì)量、交貨、成本、能力、服務(wù)五個指標(biāo)：

1? 質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

質(zhì)量指標(biāo)的主要科目有：來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)×100%）、來料全檢合格率（來料合格總數(shù)/來料總數(shù)×100%）、來料在線報廢率（來料生產(chǎn)時報廢數(shù)量/來料總數(shù)×100%）等。

在不同的行業(yè)，針對不同的產(chǎn)品，由于不同物料的質(zhì)量問題對企業(yè)造成的影響、損失和破壞預(yù)期不同，對來料的檢驗(yàn)要求不一樣，有的只要抽檢，而有的需要全檢，還有一些是免檢；同時，不同行業(yè)和企業(yè)，對其來料合格率的接受標(biāo)準(zhǔn)也不相同。

一般情況下，對于大宗商品及原材料型的物料，采用批次檢驗(yàn)的方式定義其合格率；對于大批量小體積物料，采用抽檢的方式定義其合格率；對于關(guān)鍵性物料，采用全檢的方式定義其合格率；來料在線報廢率由生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計，但需要注意明確是來料不良導(dǎo)致的報廢，還是人為原因?qū)е碌墓δ軗p壞。

同時，建立質(zhì)量問題數(shù)據(jù)庫，跟蹤樣品首次檢驗(yàn)通過率、同一質(zhì)量問題重發(fā)率等，將首檢通過率和同一質(zhì)量問題重發(fā)率納入質(zhì)量指標(biāo)，對于及時發(fā)現(xiàn)和評估供應(yīng)商的質(zhì)量水平、敦促供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量整改有著重要的作用。

2? 交貨指標(biāo)（Delivery）

交貨指標(biāo)主要是按時交貨率（On Time Delivery），在大部分企業(yè)都向零庫存的目標(biāo)靠攏的時候，按時交貨率成功考核供應(yīng)商越來越重要的一項指標(biāo)，未按時交貨，導(dǎo)致的后果和質(zhì)量問題一樣，就是停線。按時交貨率的衡量標(biāo)準(zhǔn)有很多，如按件交貨、按訂單交貨等，以不同的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，按時交貨率的數(shù)值和反映出來的實(shí)際交付能力也不一樣。

任何一種物料沒有按時交付，不管是一個包材部件，還是核心物料，導(dǎo)致的結(jié)果都一樣：停線。但是，交貨指標(biāo)不能簡單地按照百分比去定義，同樣一個數(shù)值，其背后的影響卻不一樣。一個Lead Time只有15天的機(jī)加工件，和一個Lead Time長達(dá)180天的控制部件，同樣延遲交貨10天，反映出來的供應(yīng)商交付能力是完全不一樣的。

我們可以定義供應(yīng)商的交付能力：目標(biāo)交付時間/（目標(biāo)交付時間+延遲交付時間）×100%。那么，機(jī)加工件供應(yīng)商的交付能力為15/（15+10）×100%=60%，控制部件供應(yīng)商的交付能力為180/（180+10）×100%=95%。

供應(yīng)商能否按時交貨，取決于很多因素：

一是供應(yīng)商備有的安全庫存，

二是供應(yīng)商的生產(chǎn)能力；

三是緊急的突發(fā)事件影響；

四是運(yùn)輸過程的意外延遲。

透過OTD向前推，去尋找延遲交付的原因，重新制定合理的交付周期，逐步改善訂單處理計劃，給供應(yīng)商準(zhǔn)確的需求預(yù)測，都是保證按時交貨的基本前提。

很多企業(yè)僅僅關(guān)注交貨及時率，卻忽略了交貨準(zhǔn)確率，交貨準(zhǔn)確率主要包括交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率，交貨種類的準(zhǔn)確率以及是否有混料現(xiàn)象。如果說交貨及時率有一定的不可控因素，那么交貨準(zhǔn)確率才真正反映出供應(yīng)商的管理能力。

3? 成本指標(biāo)（Cost）

價格是供需雙方最為關(guān)注的問題之一，作為采購戰(zhàn)略制定者和采購執(zhí)行者，幾乎每年都有年度降價要求和原材料價格波動導(dǎo)致的價格調(diào)整要求。

一般情況下，同等規(guī)模的供應(yīng)商對同一產(chǎn)品的報價不應(yīng)該偏差超過30%，出現(xiàn)50%以上的價格偏差，往往是制造商和貿(mào)易商的區(qū)別，或是貿(mào)易商和貿(mào)易商渠道的區(qū)別。針對制造型企業(yè)，如果報價高于同行業(yè)平均價格20%以上，則基本上可以確定對該款產(chǎn)品，供應(yīng)商有著至少50%的毛利。

供應(yīng)商能否在保留合理利潤空間的基礎(chǔ)上，依照采購方的要求和市場價格波動進(jìn)行合理范圍的降價，是衡量供應(yīng)商成本指標(biāo)的一個重要依據(jù)。既要保證供應(yīng)商合理的利潤空間，又要保證采購方的利益，還要平衡供需雙方的長期穩(wěn)定合作，那么，在信息不對稱的情況下，盡可能地去客觀評估供應(yīng)商的成本，是一條必選之路。

4? 能力指標(biāo)（Capacity)

供應(yīng)商的能力指標(biāo)考核主要為以下幾個方面：

①供應(yīng)商的類型和員工素質(zhì)：

一般情況下，供應(yīng)商是在華外資企業(yè)，溝通會比較順暢，效率較高；

供應(yīng)商是國企或是上市公司，業(yè)務(wù)流程會比較繁瑣，按部就班；

供應(yīng)商是私營企業(yè)或是家族企業(yè)，溝通方式比較靈活，但是整體素質(zhì)偏低。

員工的素質(zhì)直接影響企業(yè)的整體績效，進(jìn)而影響采購方的采購管理績效。采購方可以組織針對供應(yīng)商的培訓(xùn)，要求供應(yīng)商定期參加金，借以提高供應(yīng)商員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)配合度。

②供應(yīng)商的設(shè)備種類和數(shù)量：

在傳統(tǒng)制造行業(yè)，一般情況下，供應(yīng)商擁有的設(shè)備數(shù)量和種類在一定程度上決定了供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和資金實(shí)力，供應(yīng)商設(shè)備的穩(wěn)定性和可靠性，是保證質(zhì)量的根本條件。

③供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝和技術(shù)水平：

供應(yīng)商的工藝和技術(shù)水平?jīng)Q定了供應(yīng)商的設(shè)計和研發(fā)能力，供應(yīng)商對圖紙要求的理解是否準(zhǔn)確，對生產(chǎn)成本的評估是否客觀，能否達(dá)到采購方的技術(shù)要求，能否為采購方提供技術(shù)支持和工藝優(yōu)化等。

④供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程和信息化程度：

供應(yīng)商的內(nèi)部溝通是否順暢，業(yè)務(wù)流程是否清晰明了，組織機(jī)構(gòu)是否完善，將會對采購方的產(chǎn)品采購進(jìn)度產(chǎn)生很大的影響。而對于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用比較完備的采購方，供應(yīng)商的信息化程度決定了能否在新型電子商務(wù)采購上與采購方數(shù)據(jù)對接。

⑤供應(yīng)商的成本管理能力：

供應(yīng)商的成本管理能力不僅僅是供應(yīng)商的采購成本管理，同時也涉及到供應(yīng)商的運(yùn)營成本、庫存管理成本、運(yùn)輸成本、固定資產(chǎn)維護(hù)成本等。這些成本，最終會轉(zhuǎn)嫁到采購方，而采購方有權(quán)利，也有義務(wù)去幫助供應(yīng)商提高管理水平，降低管理成本，進(jìn)而降低采購成本。

5? 服務(wù)指標(biāo)（Service）

供應(yīng)商的服務(wù)指標(biāo)只要涉及以下幾個方面：

①供應(yīng)商的配合度和合作意愿：

供應(yīng)商是否配合質(zhì)量調(diào)查，是否配合采購人員的催貨，是否及時處理采購方提出的整改措施，是否及時回復(fù)采購方的文件需求，是否把采購方當(dāng)成長期的合作伙伴等。這是一個偏感性的指標(biāo)，但是確實(shí)影響供需關(guān)系的重要因素。

②報價的及時性：

一般情況下，供應(yīng)商對報價的初步評估不應(yīng)該超過5個工作日，超出5個工作日，則基本上可以視為供應(yīng)商對詢價并不重視，或是對詢價項目不感興趣，可能的原因有供需雙方業(yè)務(wù)關(guān)系不好、詢價項目無利潤空間等。

③報價的合理性：

是評估供應(yīng)商真誠合作意愿的一個重要指標(biāo)。作為采購方，保證供應(yīng)商合理范圍的利潤是一項必要的工作，但是基于供求雙方的信息不對稱，采購方不可能掌握供應(yīng)商的真實(shí)成本，但是，可以通過對比分析報價的合理性。

基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的供應(yīng)商管理體系建設(shè)：

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的價值在于客觀評估供應(yīng)商的綜合能力和水平，進(jìn)而有針對性地引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，對供應(yīng)商實(shí)施管理和持續(xù)改善，同時，也是評價采購與供應(yīng)鏈管理部門績效的重要依據(jù)。

供應(yīng)商的管理體系是一個龐大的體系，但是具體的實(shí)施要本著“公正客觀、簡單實(shí)用、權(quán)重平衡、快速高效”的原則。

公正客觀：客觀是指對供應(yīng)商評價的數(shù)據(jù)必須要客觀真實(shí)，基于正確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不能因?yàn)閷?yīng)商不滿而從主觀上給供應(yīng)商減分，也不能因?yàn)閷?yīng)商寬容而在主觀上給供應(yīng)商加分。

簡單實(shí)用：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用最簡單的圖標(biāo)和數(shù)據(jù)反映供應(yīng)商最真實(shí)的問題，也不能為了展示所有的信息，而把所有的數(shù)據(jù)都統(tǒng)計起來。

權(quán)重平衡：平衡是指各個關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要平衡，不能質(zhì)量指標(biāo)占80%，其他幾項各占5%，也不能各個關(guān)鍵指標(biāo)全部都是20%，要根據(jù)實(shí)際情況，對不同的關(guān)鍵指標(biāo)，分配不同比例的權(quán)重。

快速高效：通過實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量供應(yīng)商水平，不能為了做KPI而做，把KPI當(dāng)成一個政治任務(wù)。要盡可能把供應(yīng)商的問題數(shù)據(jù)統(tǒng)計到KPI中，并把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，在規(guī)定期限內(nèi)要求供應(yīng)商回復(fù)改善和整改措施，達(dá)到實(shí)施KPI的真正目的。