PDCA （PDCA循環(huán)） 最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（ PLAN）--計(jì)劃；D（Do)--執(zhí)行；C（CHECK)--檢查；A（Action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。

    一、PDCA循環(huán)的四階段八個(gè)步驟

    第一階段是計(jì)劃（Plan）：

    包括分析現(xiàn)狀；找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)效果（應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估）五個(gè)步驟。

    第二階段是實(shí)施（Do）：

    依計(jì)劃實(shí)施方案進(jìn)行；實(shí)施前的工作準(zhǔn)備；其它部門的協(xié)同合作；過程中如有異常應(yīng)即時(shí)處置。

    第三階段是檢查（Check）：

    把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，檢查計(jì)劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期效果。

    第四階段是處理（Action）：

    檢討結(jié)果與原計(jì)劃比較，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；對遺留問題進(jìn)行原因分析，加以對策突破，將問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。

    執(zhí)行的結(jié)果與原計(jì)劃有差距，其原因通常是：對計(jì)劃的工作，事先未進(jìn)行現(xiàn)狀分析；計(jì)劃目標(biāo)不當(dāng)；計(jì)劃做法不當(dāng)；未依計(jì)劃充分準(zhǔn)備；未嚴(yán)格依計(jì)劃做；執(zhí)行過程中未有效控制。

    二、實(shí)施PDCA循環(huán)的要求

    1、PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，像車輪一樣向前進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。

    2、企業(yè)每個(gè)部門、車間、工段、班組，直至個(gè)人的工作，均有一個(gè)PDCA 循 環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過計(jì)劃指標(biāo)連接起來， 上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個(gè)小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個(gè)企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。

    3、每通過一次PDCA 循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA 循環(huán)，使管理的車輪滾滾向前。PDCA 每循環(huán)一次，管理水平均提高一步。

    三、PDCA彰顯文化力

    每一個(gè)PDCA循環(huán)，本質(zhì)上是管理活動的參與者向其所設(shè)定目標(biāo)的一次進(jìn)取行動。從文化的角度理解，每一個(gè)“目標(biāo)”都是出于某種理念的支撐，而“行動”則更多地體現(xiàn)在組織和物質(zhì)層面。

    行動與目標(biāo)的關(guān)系，可以用PDCA循“環(huán)半徑”理論進(jìn)行簡單詮釋：

    計(jì)劃（P）設(shè)定的目標(biāo)越高，環(huán)半徑越大，業(yè)務(wù)流程越長、牽涉崗位越多，上升難度越大。

    沒有目標(biāo)的行動，好比原地踏步，是原水平上的無效行為。

    文化力體現(xiàn)在執(zhí)行力方面，可以用“文化力夾角”理論進(jìn)行形象詮釋：

    一個(gè)“事半功倍”的組織，其文化力夾角大于45度。

    一個(gè)“事倍功半”的組織，其文化力夾角小于45度。

    而一個(gè)“一份耕耘一份收獲”的組織，其文化力夾角可以視為等于45度。

    隨著社會實(shí)踐和生產(chǎn)實(shí)踐的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)盡管有了科學(xué)技術(shù)手段和管理手段，但對于搞好安全生產(chǎn)來說，還是不夠的。科技手段達(dá)不到生產(chǎn)的本質(zhì)安全化，需要用管理手段補(bǔ)充；而管理手段雖然有一定的效果，但是管理的有效性很大程度上依賴于對被管理者的監(jiān)督和反饋，對于安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規(guī)章制度的漠視或抵制，必然會體現(xiàn)在他的不安全行為上，然而不安全行為并不一定都會導(dǎo)致事故的發(fā)生，相反可能會給他帶來相應(yīng)的利益或好處，例如省時(shí)、省力等。這會進(jìn)一步促使他的不安全行為的產(chǎn)生，并可能“傳染”給同事。不安全行為是事故發(fā)生的重要原因，大量不安全行為的結(jié)果是必然發(fā)生事故。

    在安全管理上，時(shí)時(shí)、事事、處處監(jiān)督企業(yè)每一位職工遵章守紀(jì) ，是一件困難的事情，甚至是不可能的事，這就必然帶來安全管理上的漏洞。安全文化概念的應(yīng)運(yùn)而生，正是為了彌補(bǔ)安全管理手段的不足。