幾位從事安全管理工作的同行進行了一次溝通，恰巧的是他們都是來至民營企業(yè)，有的在上市公司的民營企業(yè)做安全經(jīng)理，有的是在產(chǎn)值剛剛過億的企業(yè)做車間安全員，身份雖不盡相同，但都同是一個行業(yè)總有相似的處境，現(xiàn)將我們的一些討論整理出來，希望能給大家?guī)硭伎肌?br /> 民營企業(yè)安全管理的發(fā)展歷程
民營企業(yè)安全管理的發(fā)展歷程這個問題是我們安全從業(yè)人員需要著重看待的問題，我們要從老板的角度去看，不能干著工作、拿著薪水還一直嚷嚷著老板對安全不重視，不舍得投入，消極的工作。如何正確的看待企業(yè)是否重視安全這個話題，首先我們要看這個公司的安全管理發(fā)展歷程。對于民營企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)時期一定是從大膽蠻干開始的，很多的生產(chǎn)開車和技改技革都是在各項條件不具備的情況下開展的，隨著企業(yè)的逐步做大，老板逐漸意識到公司的長周期安全穩(wěn)定運行才是企業(yè)發(fā)展的保障，但是這一切是建立在企業(yè)掙錢的基礎(chǔ)之上。當(dāng)接二連三的出現(xiàn)了一系列事故，發(fā)現(xiàn)用錢也很難擺平事情的時候，安全管理才真正的開始進入公司，但大部分從創(chuàng)業(yè)期走來的中層管理干部卻依然認為工作進度和生產(chǎn)質(zhì)量才是第一。大多數(shù)民營企業(yè)都是老板一步步經(jīng)營發(fā)展起來的，老板對自己公司的看重遠遠比我們作為安全人看的更重。有人說公司就像老板的孩子，其實準確來講公司就好比是老板的生命。所以，從這個角度來看：沒有一個老板愿意自己的工廠毀滅在一場大的工藝事故和設(shè)備事故中，也就是說老板對安全是重視的。
做不到安全管理前移就別怪不重視你
那為什么我們感覺不到老板的重視呢？為什么現(xiàn)場在進行技改技革和搶修的時候，安全員很難因為安全條件達不到的原因去制止工作進程呢？因為在一定程度上只有企業(yè)發(fā)展才有安全，即使科學(xué)管理的外企，安全部門也一定是一個支持部門，產(chǎn)供銷才是企業(yè)的核心部門，安全一定是為了產(chǎn)供銷的主價值鏈更健康發(fā)展才行。所以這也就要求安全管理的前移，也就是在作業(yè)前將風(fēng)險辨識到位，措施執(zhí)行到位，只要開始工作就一定是在安全的條件下進行（八點開始搶修，那么在這之前的工作是需要安全人去強制把控的，千萬不要將“現(xiàn)在安全條件不具備不能作業(yè)”這樣的話掛在嘴邊，條件為什么不具備？是因為在日常的安全管理中存在缺陷）。這一點需要我們安全人真正的認識并體現(xiàn)到具體工作中去。
話語權(quán)不夠，因為技術(shù)能力不強
大多數(shù)在民營企業(yè)工作的安全人都能感覺到自己的話語權(quán)不夠，這個問題我們要全面的去看待。安全管理是一個系統(tǒng)的管理，從管控角度上包括行為、設(shè)備、工藝、承包商的安全管理，當(dāng)然這也是企業(yè)安全管理最重要的四個維度。話語權(quán)不夠是因為安全人不是一個技術(shù)管理型的人才，所謂技術(shù)管理型就要求安全人要懂的自己屬地的工藝和設(shè)備，而不僅僅是只抓行為安全管理。打鐵還需自身硬，真正在企業(yè)內(nèi)受尊重的安全人一定是從車間主任這個職位出來的。沒有哪個車間主任愿意自己的車間發(fā)生事故，無論是從企業(yè)的績效管理角度還是個人的未來升職，這都決定了他必須重視安全，但實際上為什么不聽安全人的呢？是因為我們有的安全人只能提出一些表面的現(xiàn)象，比如要佩戴防護眼鏡、吊車下不能站人、受限空間要做氣體分析等。當(dāng)我們在討論這個話題的時候，我就提出了：我們是否在工藝和設(shè)備的管理上比自己的車間主任強？如果只做行為管理，那就別怪對你不重視。車間主任一定需要一個得力的幫手，而不是一個處處挑毛病不能解決實際問題的安全人。
有一項工作安全人普遍沒有做好
對于安全管理來說老板想要什么？這個問題我們安全人應(yīng)該認真思考。老板不是要宏觀上說的今年重傷以上事故為零，這只是一個安全目標。隨著發(fā)展的一步步壯大，大多數(shù)民營企業(yè)的老板越來越難了解到真實的基層聲音，我們知道大多數(shù)的報告都是被粉飾過的。老板最需要了解到的是真實的安全管理現(xiàn)狀。這也就需要安全人具備較強的總結(jié)分析能力，比如針對過去一年內(nèi)公司發(fā)生的事故事件統(tǒng)計和分析，哪里是安全管理的薄弱環(huán)節(jié)，某類型作業(yè)事故多發(fā)的原因是什么？然后提出下部的改善思路和具體的行動計劃，比如針對技改技革用具體的案例寫明已發(fā)生事故的現(xiàn)狀和潛在的巨大風(fēng)險，然后提出具體的變更管理優(yōu)化思路和資源需求（比如需要進行一次怎樣的培訓(xùn)，如何梳理優(yōu)化現(xiàn)有制度，定下責(zé)任人和完成節(jié)點）。這里一定要記得：老板要的原因分析一定不是“員工的安全意識不足”“中層管理干部對安全不重視”這些看上去有道理，實際上無用的話。安全人要將基層的實際情況真實的反映出來，并拿出現(xiàn)階段公司可以執(zhí)行的計劃，絕不是泛泛而談。