企業(yè)安全文化的重要性不言而喻，企業(yè)界與學(xué)術(shù)界大談特談企業(yè)安全文化已是司空見(jiàn)慣，有關(guān)企業(yè)安全文化的書(shū)籍與報(bào)告令人目不暇接，所有這些都表明"安全文化力"正以一種前所未有的力量影響著人們的思維，推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展！

　　但是，在令人眩目的企業(yè)安全文化理論光環(huán)之下，中國(guó)諸多企業(yè)的老總們卻另有一番苦衷：中國(guó)的企業(yè)安全文化建設(shè)務(wù)虛者居多，務(wù)實(shí)者較少；講原則性與普遍性者居多，說(shuō)操作性與針對(duì)性者較少，因而難免有"觀他鄉(xiāng)之花"的幽遠(yuǎn)之感，很容易產(chǎn)生"隔靴搔癢"的無(wú)奈心情。

　　實(shí)事求是地說(shuō)，企業(yè)安全文化建設(shè)不僅對(duì)中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一道難題，即使對(duì)具有悠久歷史的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣也有很多可圈可點(diǎn)的地方。由于行業(yè)背景、國(guó)情民俗、人員構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格等的差異，企業(yè)安全文化建設(shè)不能也不應(yīng)該只有一個(gè)模式、只是一種面孔，我們必須承認(rèn)這些差異并認(rèn)真對(duì)待它們。但就中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，企業(yè)安全文化建設(shè)中的共性問(wèn)題的研究尚非常膚淺，更不用說(shuō)個(gè)性問(wèn)題研究的深入進(jìn)行了?；谝陨系挠^點(diǎn)，本文將主要針對(duì)企業(yè)安全文化建設(shè)實(shí)務(wù)操作中的共性問(wèn)題進(jìn)行一番探討，特別強(qiáng)調(diào)其中的五個(gè)基本步驟，這些步驟走得好與壞，對(duì)于文化的確立、鞏固乃至發(fā)揚(yáng)光大舉足輕重。企業(yè)安全文化的具體形態(tài)可以千差萬(wàn)別，但建設(shè)過(guò)程中的這個(gè)"五步曲"卻是非走不可的。

　　一、企業(yè)家的文化愿景"拷問(wèn)"

　　中國(guó)企業(yè)由于其特殊的成長(zhǎng)背景，與那些已經(jīng)擁有數(shù)十年乃至上百年歷史積淀的跨國(guó)企業(yè)相比，企業(yè)家在其中扮演的角色差別巨大。概括地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)始人或"領(lǐng)頭羊"對(duì)于企業(yè)安全文化的形成及未來(lái)走向，其影響力要遠(yuǎn)大于西方企業(yè)家，而中國(guó)企業(yè)安全文化的穩(wěn)定性則遠(yuǎn)小于西方企業(yè)。如果要用定量的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的話，中國(guó)企業(yè)家對(duì)企業(yè)安全文化的影響應(yīng)在60%或更多。

　　因此，要進(jìn)行企業(yè)安全文化建設(shè)，第一步應(yīng)該確立的是企業(yè)家們的企業(yè)安全文化意識(shí)。通過(guò)某些具體問(wèn)題的"拷問(wèn)"，可以窺見(jiàn)企業(yè)家們的文化意識(shí)是否已經(jīng)成熟：

　　拷問(wèn)一：你對(duì)自己安全文化建設(shè)的看好程度如何？是準(zhǔn)備打"持久戰(zhàn)"還是僅僅打"殲滅戰(zhàn)"？

　　拷問(wèn)二：你把本企業(yè)在未來(lái)五年的安全水平提高上限設(shè)定在什么位置？

　　拷問(wèn)三：你是否經(jīng)常抽出時(shí)間與本企業(yè)安全專(zhuān)家、安全咨詢顧問(wèn)、員工，以及與財(cái)務(wù)顧問(wèn)和人力資源顧問(wèn)就安全文化建設(shè)及相關(guān)投入進(jìn)行很好的溝通與交流？

　　拷問(wèn)四：你是否能明確列舉出本企業(yè)一年大發(fā)展與五年大發(fā)展之間的關(guān)鍵要素差別？

　　拷問(wèn)五：你是否曾經(jīng)在安全管理方面，向心理醫(yī)生（或類(lèi)似的專(zhuān)業(yè)工作者）坦誠(chéng)表達(dá)過(guò)自己的內(nèi)心世界并真心接受過(guò)他們的意見(jiàn)與建議？

　　拷問(wèn)六：你認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才更多表現(xiàn)為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任而非主要是個(gè)人利益追求？

　　拷問(wèn)七：你認(rèn)為企業(yè)日常管理中哪些是"大事"，哪些是"小事"？為什么？

　　拷問(wèn)八：你認(rèn)為制度主要應(yīng)該從基層中來(lái)還是從管理層中來(lái)？

　　拷問(wèn)九：你希望與核心團(tuán)隊(duì)成員形成一種什么樣的典型工作關(guān)系？

　　拷問(wèn)十：……

　　事實(shí)上，可以拷問(wèn)的問(wèn)題很多，之所以用"拷問(wèn)"而非"考問(wèn)"，主要原因是從企業(yè)安全文化建設(shè)的角度，這些問(wèn)題企業(yè)家們必須要回答。而就我們的調(diào)查結(jié)果而言，相當(dāng)多的企業(yè)家并沒(méi)有主動(dòng)地、有意識(shí)地思考這些問(wèn)題，至多只是對(duì)其中的某些問(wèn)題有過(guò)深入思考，因而缺乏系統(tǒng)的理論與全面的觀點(diǎn)也就不足為怪。

　　當(dāng)企業(yè)家們自身對(duì)企業(yè)的發(fā)展走勢(shì)、人員的管理模式、社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)方式等都處于模糊狀態(tài)的時(shí)候，出現(xiàn)以下兩種極端情況便是必然結(jié)果：一種是"腳踩西瓜皮，走到哪里算哪里"，對(duì)企業(yè)安全文化建設(shè)采取聽(tīng)之任之、"放任自流"的態(tài)度，完全沒(méi)有主觀的把握與控制；另一個(gè)極端是固執(zhí)地堅(jiān)持某一方面而不及其余，從局部觀點(diǎn)來(lái)看正確無(wú)誤，但從全局觀點(diǎn)來(lái)看則漏洞百出。

　　因此，中國(guó)企業(yè)的老板們一定要意識(shí)到：企業(yè)安全文化首先是"一把手"的文化！企業(yè)安全文化首先是"企業(yè)家"的文化?。?/p>

????? 二、骨干安全管理人員的精神"聚焦"

　　著名的巴特雷法則（80/20法則）明確揭示出團(tuán)體中的少數(shù)精英人物的重要作用，此一觀點(diǎn)大多數(shù)企業(yè)家都表示贊成。但從企業(yè)安全文化建設(shè)的角度來(lái)看，相當(dāng)比例的中國(guó)企業(yè)對(duì)骨干管理人員的物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)有余（即使"強(qiáng)調(diào)"了，也未必就兌現(xiàn)！），而對(duì)他們的精神激勵(lì)卻少有研究，更遑論付諸實(shí)踐了。由此也就導(dǎo)致企業(yè)中很多精英人物的作用被大打折扣。

　　當(dāng)企業(yè)家們具有了成熟的企業(yè)安全文化理念以后，企業(yè)就有了一個(gè)精神的"軸心"，而此"軸心"能否發(fā)揮作用，卻很大程度上取決于安全管理人員的精神能否"聚焦"到這個(gè)"軸心"上。由于中國(guó)企業(yè)的骨干安全管理人員大多不擁有公司股份，因而很難用一種自覺(jué)的所有者意識(shí)來(lái)引導(dǎo)他們。盡管有的企業(yè)已開(kāi)始實(shí)施MBO（管理者收購(gòu)），但實(shí)施的難度及復(fù)雜性加之企業(yè)性質(zhì)的差別，決定了這種激勵(lì)形式在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)難成主流做法。因此，必須另辟蹊徑，"聚焦"精神。在具體做法上特別需要強(qiáng)調(diào)的是以下兩點(diǎn)：

　　一是處處培養(yǎng)"我們"的核心團(tuán)隊(duì)意識(shí)。"我"與"我們"、"我們"與"他（她）們"，雖都是一字之差，但給人的感覺(jué)卻是天壤之別。從企業(yè)家的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)骨干分子應(yīng)該有意識(shí)地淡化他們的物質(zhì)所有權(quán)意識(shí)，而要時(shí)時(shí)強(qiáng)化他們的精神所有權(quán)觀念。這里，特別需要企業(yè)家們帶頭塑造的是一種"共事共榮"的信任氣氛，不把自己與他人分割開(kāi)來(lái)，時(shí)時(shí)處處表現(xiàn)自己也是他們當(dāng)中的一分子，如此才能形成企業(yè)內(nèi)部精英們的相互信賴與相互激勵(lì)的良好氛圍，讓大家感到事業(yè)是"我們的"，成功是"我們的"，失敗也是"我們的"。我們雖然彼此存在差異，但在此一企業(yè)中我們互為一體、有機(jī)聯(lián)系。久而久之，無(wú)形當(dāng)中形成的是一種全新的核心團(tuán)隊(duì)理念：團(tuán)隊(duì)中有凌駕于一切人之上的"最高準(zhǔn)則"--企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值觀，"我們的事情我們干"！

　　二是在賦予責(zé)任的同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)主體意識(shí)。作為企業(yè)的精英分子，骨干管理層成員各自都有其獨(dú)特能力與過(guò)人之處，正如赫茨伯格的雙因素理論所指出的，這些人更多以接受挑戰(zhàn)、獨(dú)當(dāng)一面、承擔(dān)責(zé)任為人生之快事，能夠接受此方面的授權(quán)是對(duì)他們的莫大激勵(lì)。可是從企業(yè)安全文化建設(shè)的角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)家們卻沒(méi)有很好地利用此一規(guī)律，他們往往把激勵(lì)施與的主體局限在自己身上而非企業(yè)主體身上，讓骨干人員對(duì)其個(gè)人感激涕零而非對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同與歸屬。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生此種現(xiàn)象的根源是企業(yè)家有意無(wú)意地凌駕于企業(yè)之上或者是與企業(yè)相分離，使得在管理層眼中，企業(yè)是企業(yè)家的影子而非企業(yè)家是企業(yè)的"形象大使"。再深一步探究其原因，不少企業(yè)家骨子里是封建社會(huì)的"普天之下，莫非王臣"的觀念，沒(méi)有把下屬看做是同自己一樣有血有肉、有理想有追求、有性格有特色的"平等"之人，因而難免有那么一種"施舍"的味道在里面。如此這般，骨干管理人員的"責(zé)任意識(shí)"必然嚴(yán)重淡化甚至蕩然無(wú)存，他們會(huì)把更多的時(shí)間和精力用于經(jīng)營(yíng)上司、取寵領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)精神與價(jià)值觀被丟到爪哇國(guó)也就不足為怪了。